Schiffs­eig­ner, Ree­de­reien, Rei­se­ver­an­stal­ter und Behör­den in der Fluss­kreuz­fahrt und der Binnen­schiff­fahrt ken­nen sei­nen Namen durch viel­fäl­tige und modu­lare Dienst­leis­tun­gen von der River Advice her. Die Zen­tral­schwei­zer haben gute Erin­ne­run­gen an ihn als ehe­ma­li­ger CEO des KKL in Luzern und die Rhein­län­der ken­nen ihn von sei­nem Enga­ge­ment, als er 2016 die tra­di­ti­ons­rei­che KD (Köln-Düs­sel­dor­fer Schiff­fahrts­ge­sell­schaft) mit ihren 13 Schif­fen über­nom­men hat. Auf den welt­wei­ten «Radar» aller Damp­fer­freunde hat ihn in die­sem August die Mel­dung gebracht, dass sein Unter­neh­men UNITED RIVERS AG (Mut­ter­ge­sell­schaft von River Advice) die Säch­si­sche Dampf­schiff­fahrt aus der Insol­venz führt und er damit seit dem 1. Sep­tem­ber 2020 das Ruder der SDS über­nimmt. Sein Name: Robert Straub­haar, in Ober­schwan­den bei Bri­enz auf­ge­wach­sen, heute in Mut­tenz wohn­haft und von Basel aus ope­rie­rend, vom Rhein­ma­tro­sen zum inzwi­schen mäch­tigs­ten Mann in der inter­na­tio­na­len Bin­nen­schiff­fahrts-Szene her­an­ge­wach­sen. Wer ist Robert Straub­haar? Ist er die Schwei­zer Aus­gabe von Aris­to­te­les Onas­sis? Oder ein Roman­ti­ker mit einer Tel­ler­wä­scher-Kar­riere? Wer mit ihm zu tun hat weiss schnell: weder noch.

Sein Cha­risma ver­bin­det sich mit Tugen­den und Wer­ten, die er von sei­ner Mut­ter vor­ge­lebt und gelernt hat: «Höf­lich­keit, Anstand, Neu­gier». Der Vater war Bri­en­zer Holz­schnit­zer und Bild­hauer. «Wir muss­ten im Win­ter täg­lich ein Schiitli Holz in die Schule mit­brin­gen, damit die Leh­re­rin den Ofen im Schul­zim­mer ein­hei­zen konnte». Die­ses Bild hat Robert Straub­haar nach­hal­tig vor Augen und erklärt einen Teil sei­nes Lebens­skripts, dort­hin zu gelan­gen, wo er heute steht. Die Ober­stufe in Bri­enz erlebt er mehr schlecht als recht: «Musik, Tur­nen, Mathe­ma­tik, das inter­es­sierte mich, der Rest demo­ti­vier­ten mich böse Leh­rer.» Heute kom­mu­ni­ziert er trotz­dem in fünf Spra­chen. Forst­wart sollte er ler­nen. «Zum Glück ging ich zum Berufs­be­ra­ter, der mir mit einer Art Kärt­chen-Spiel den Hori­zont mög­li­cher ande­rer Berufe eröff­nete.» Bei der Karte «Rhein­schif­fer» blieb er hän­gen. «Das Fern­weh packte mich und es war stär­ker als die wohl­be­hü­tete Umge­bung von Bri­enz.» Sein Mut für neue Wege beglei­tet Straub­haar bis heute.

Nach der Schnup­per­lehre ist der Ent­scheid gefal­len. Auf der «Leven­tina» beginnt er 1977 die Schiff­fahrts­schule zum Rhein­schif­fer, hin bis zum Kapi­täns­pa­tent (1984). «Ich bin neu­gie­rig und Ler­nen ist für mich span­nend und lust­voll». Auf sol­chen Lern­sta­tio­nen war er unter ande­rem in Rot­ter­dam (Sea­port Mana­ger), Nizza (Spra­chen), Basel (For­ward Edu­ca­tion), St. Gal­len (HSG), Bos­ton (Tour Ope­ra­tor-Trai­ning), Aarau (Gas­tro­no­mie Zer­ti­fi­kat) und Miami (Ship Manage­ment) unter­wegs. Mit «Ich gehe auf­merk­sam durch die Gegend» meint Robert Straub­haar auch die Acht­sam­keit, die er sich und dem Leben zumu­tet und grosse Bedeu­tung beimisst.

Am 3. Juni 2020 ging die Säch­si­sche Damp­fer­flotte Kon­kurs. Die letz­ten zwei Jahre mit Nied­rig­was­ser und der Corona-Shut­down im 2020 bra­chen dem schon seit Jah­ren kri­seln­den Schiff­fahrts­un­ter­neh­men «das Genick». Die Ban­ken gaben keine wei­te­ren Kre­dite mehr. Der Frei­staat Sach­sen, also die öffent­li­che Hand, hatte bis­lang einen Akti­en­an­teil von 51 % und damit eigent­lich das «Sagen». Des­sen Enga­ge­ment wirkte in der Ver­gan­gen­heit eher «beschei­den» und beschränkte sich immer­hin in der schwie­ri­gen Insol­venz-Phase dar­auf, die Löhne der Mit­ar­bei­ten­den bis Ende Sai­son zu zah­len und damit die Sai­son 2020 der welt­weit gröss­ten und ältes­ten Damp­fer­flotte zu retten.

Heute weiss man, dass Sach­sen trotz der Akti­en­mehr­heit ver­trag­lich die Hände gebun­den war: CEO Karin Hil­de­brand besass ver­trag­lich eine Sperr­mi­no­ri­tät¹ und damit fak­tisch ein Veto­recht. Warum? Nach der Wende kaufte die Münch­ner Conti-Finan­zie­rungs­ge­sell­schaft 1992 die dama­lige Weisse Flotte Dres­den von der Treu­hand. Klaus Hil­de­brand, der Ehe­mann von Karin, war hier trei­bende Kraft (und mit 25 % Kapi­tal­an­teil der grösste Ein­zel-Kom­man­di­tist). Er sel­ber lei­tete von Mün­chen aus die SDS, ab 1996 zusam­men mit Michael Lohn­herr, der vor Ort anwe­send war. Nach dem Tod von Klaus Hil­de­brand 2010 gin­gen die Anteile an Karin Hil­de­brand über – ab 2015 macht sie sich sel­ber zum CEO. Die übri­gen 498 Teil­ha­ber² (Kom­man­di­tis­ten mit 18,3 Mil­lio­nen Euro und 49 %) mach­ten seit­her – auch öffent­lich – nie einen Hehl dar­aus, diese Vor­ge­hens­weise zu ver­ur­tei­len.³

In solch schwie­ri­gen Situa­tio­nen erhofft man sich einen ret­ten­den Engel her­bei. Der konnte aber erst in Dres­den «ein­flie­gen», nach­dem ein radi­ka­ler Schnitt pas­siert ist: der Kon­kurs. Nach einer Insol­venz wer­den auto­ma­tisch alle Ver­träge gelöscht. So kann – min­des­tens was die kom­ple­xen Besitz­ver­hält­nisse betrifft – UNITED RIVERS mit einem weis­sen Papier begin­nen. Wenn Robert Straub­haar beruf­lich etwas Neues anpackt, dann will er eine von zwei Fra­gen mit «ja» beant­wor­ten: «Braucht das jemand? Oder: Kann ich damit ein Pro­blem lösen?» Im Falle der SDS war die Art der Frage und die Ant­wort ein­deu­tig. Im Juni 2020 ver­nimmt UNITED RIVERS das erste Mal von den Pro­ble­men, im Juli führt Straub­haar in Sach­sen erste Gesprä­che, im August grün­det er in Dres­den zwei Fir­men und am 3. Sep­tem­ber wird die SDS über­nom­men. Robert Straub­haar weiss, wor­auf es ankommt: «Mut, ein kla­res Kon­zept und Geschwin­dig­keit,» lau­tet sein Credo.

Was sind die Tre­ber für den sechs­fa­chen Fami­li­en­va­ter, solch ver­rückte Dinge zu tun? Was steckt hin­ter der Aus­sage «Ich liebe Her­aus­for­de­run­gen»? Seine Ant­wort: «Zum einen wollte ich schon immer ein span­nen­des Leben füh­ren.» Das andere Motiv lässt sich nicht in einem Satz beschrei­ben, obwohl Robert Straub­haar sonst sol­che Reduk­tio­nen gerne mag («Gute Kon­zepte haben auf einer Seite Platz.»). Sein Stre­ben nach Erfolg und finan­zi­el­ler Unab­hän­gig­keit hat etwas zu tun mit erleb­ten exis­ten­zi­el­len Fra­gen, die er stets als Her­aus­for­de­rung emp­fand und nicht als Bedro­hung, wie er glaub­haft dar­legt. Das Bild mit den «Holz­s­chittli» kommt mir in den Sinn. «Ich erschrak, als ich im Leben zum ers­ten Mal merkte, wie wich­tig doch Geld ist.». Nach sei­ner Schei­dung stand er (für kurze Zeit) 1998 vor dem mate­ri­el­len Nichts. «Diese Her­aus­for­de­rung hat mich schon zünf­tig ange­trie­ben», sagt er mit einem dank­ba­ren Strah­len in den Augen.

Seine ziel­stre­bi­gen Erfolge füh­ren seit der ers­ten ver­ant­wor­tungs­vol­len Stelle als Betriebs­lei­ter bei der SRN (Schwei­ze­ri­sche Ree­de­rei & Nep­tun AG) über ver­schie­dene Ree­de­reien zur eige­nen Firma UR (UNITED RIVERS). Dabei spielt für ihn das Mili­tär eine bedeu­tende Rolle – immer wie­der nimmt er Bezug auf die­ses für ihn lebens­prä­gende Lern­feld. Im Grad Oberst­leut­nant (heute a.D.) war er sechs Jahre Kom­man­dant der Pon­to­nier-Stabs­kom­pa­gnie 25, nach­her noch vier Jahre des Pon­to­nier-Batail­lons 25. Hier eig­nete er sich Füh­rungs- und Stra­te­gie­kom­pe­tenz an. Straub­haar war bei den Vor­ge­setz­ten mit sei­ner Ziel­stre­big­keit und Freude am schnel­len Umset­zen nicht immer nur beliebt. «Umso mehr aber bei der Truppe», erin­nert er sich gerne an diese Zeit. «Mit exakt dem glei­chen posi­ti­ven Team­geist errei­chen wir auch heute bei UNITED RIVERS und den Toch­ter­ge­sell­schaf­ten im Team die anspruchs­vol­len Ziele,» ist Robert Straub­haar überzeugt.

Beruf­lich zog es ihn trotz inter­es­san­ten «Aus­flü­gen» zu Feld­schlöss­chen oder zum KKL immer wie­der zurück zum Was­ser. Die Bei­spiele sind viel­fäl­tig und hier unvoll­stän­dig auf­ge­lis­tet. So hat er früh mit der KD zu tun, die ihre Flotte 1997 zur KD Tri­ton AG nach Basel brachte und Straub­haar als CEO diese dann im Jahr 2000 in die Viking River Crui­ses über­füh­ren musste (und schliess­lich damit sei­nen Job sel­ber auf­löste). Als Lei­ter des Start-up-Unter­neh­mens Glo­bal River Cruise baute er im Auf­trag der ame­ri­ka­ni­schen Uni­word Group Los Ange­les 2002/03 diese Ree­de­rei auf. Es folgte die Beru­fung als CEO der Grand Cir­cle Cruise Line (Bos­ton), von Basel aus 15 Fluss­kreuz­fahrt­schiffe zu betrei­ben. «Als es dann eines Tages hiess, der euro­päi­sche Sitz werde jetzt von Basel nach Dubrov­nik ver­legt, war der Zeit­punkt gekom­men, mich selbst­stän­dig zu machen. Meine zum zwei­ten Mal gegrün­dete Fami­lie dort­hin zu ver­pflan­zen kam nicht in Frage.»

2004 grün­det er River Advice. «Der Name war Pro­gramm» und der Start har­zig, wie er rück­bli­ckend fest­stellt. «Wir arbei­te­ten Tag und Nacht». Sein ers­ter Kunde war Ava­lon Water­ways aus Den­ver USA. «Die Lern­kurve war aber enorm und innert kür­zes­ter Zeit ent­wi­ckelt sich die Firma zum Kom­pe­tenz­zen­trum.» Einer der Schlüs­sel zum Erfolg ist das Prin­zip des White-Label⁴, das River Advice als erste Firma in der Fluss­kreuz­fahrt ange­bo­ten hat: «Da steht bei­spiels­weise TUI drauf und drin ist UNITED RIVERS». Schiffs­bau, Nau­tik, Tech­nik, Gas­tro­no­mie, Per­so­nal, Dienst­leis­tun­gen wer­den von gros­sen Rei­se­an­bie­tern (Tour-Ope­ra­tor) unter ihrem Namen ange­bo­ten, wie z.B. Nicko Crui­ses, Thur­gau Tra­vel, das Rei­se­büro Mit­tel­thur­gau, die bri­ti­sche Riviera, die Van­tage de Luxe Tra­vel aus Bos­ton oder die US-Gruppe Glo­bus-Cos­mos, doch betrie­ben wer­den sie ope­ra­tiv durch UR.

Heute ist Robert Straub­haar CEO und VR-Prä­si­dent des Kon­zerns UR (UNITED RIVERS AG Basel), dar­un­ter meh­rere Fir­men mit rund 100 Fluss­kreuz­fahrt-Schif­fen⁵ im Manage­ment, 27 eige­nen Fahr­gast­schif­fen im Tages­aus­flugs­sek­tor (KD, SDS, OD) und wei­te­ren 19 Fluss-Kreuz­fahrt­schif­fen als Eigen­tü­mer unter dem Brand STAR­LING FLEET. UR erwirt­schafte im 2019 mit ca. 3 000 Mit­ar­bei­ten­den und 85 eige­nen Schiffs­an­le­gern einen Umsatz von rund 250 Mil­lio­nen Euro. Trotz Bemü­hen begreife ich die kom­mu­ni­zierte Struk­tur sei­nes heu­ti­gen Kon­zerns UNITED RIVERS AG Basel nicht auf Anhieb. Doch im Leit­bild lese ich die Fir­men­werte «trans­pa­rent, modu­lar, kom­pe­tent, fair». Robert Straub­haar schwingt sich zum Flip­chart und visua­li­siert die Struk­tur auf klare Weise (siehe Bild 5).⁶

Zurück zum Thema SDS: Die säch­si­schen Insol­venz­gre­mien haben drei Bewer­ber in die engere Aus­wahl genom­men. Noch bevor der Ent­scheid fällt, ist Robert Straub­haar mit zwei unge­wöhn­li­chen Vor­ge­hens­wei­sen an die Öffent­lich­keit getre­ten. Zum einen sucht er aktiv die Koope­ra­tion mit der loka­len Damp­fer­freunde-Bewe­gung. Offen­sicht­lich kennt er den Mecha­nis­mus (und die Macht) der Damp­fer­be­we­gun­gen aus der Schweiz. Ent­spre­chend zeigte sich der Vor­stand und der Spre­cher des Ver­eins «Weisse Flotte Dres­den – Freunde der Säch­si­schen Dampf­schiff­fahrt e.V.», Dirk Ebers­bach, begeis­tert von den Absich­ten der Bas­ler Firma. Emo­tion und Offen­heit – sie sind spe­zi­ell in der Schiff­fahrt ein wich­ti­ger Fak­tor zum Gelin­gen gros­ser Pro­jekte – waren damit schon mal auf der Seite des Schwei­zer Ange­bo­tes. Zum andern grün­dete Straub­haar in Dres­den zwei Fir­men: die «WEISSE FLOTTE SACH­SEN GmbH» und die «Kul­tur­erbe Dampf­schiffe Dres­den GmbH», auch dies vor dem «Zuschlag».

«Das war mein Com­mit­ment. Wir woll­ten Fak­ten schaf­fen. Halb­her­zig liegt mir nicht.» Die Firma «WEISSE FLOTTE SACH­SEN GmbH» ist die Betrei­be­rin (Ree­de­rei) der neuen SDS und ist besorgt, dass vom Schiffs­be­trieb bis zum Rech­nungs­we­sen alles rund läuft. Die­ser Firma gehö­ren auch die zwei Die­sel­mo­tor­schiffe August der Starke und Grä­fin Cosel. Straub­haar schliesst nicht aus, die bei­den Schiffe mit­tel­fris­tig durch neue zu erset­zen wie dies sein Betrieb in Köln bei der KD in den letz­ten Jah­ren eben­falls umge­setzt hat. Die Firma «Kul­tur­erbe Dampf­schiffe Dres­den GmbH» ist eine Toch­ter­ge­sell­schaft der WEIS­SEN FLOTTE SACH­SEN GmbH. Ihr gehö­ren die neun Rad­damp­fer. Straub­haar: «Ein Bei­rat mit Damp­fer­vi­rus soll als ‘Wäch­ter­rat’ über die his­to­ri­sche Flotte für stets fach­ge­rechte Reno­va­tio­nen wachen und sollte jemals Geld knapp wer­den – als «Götti» agieren!»

In Dres­den ste­hen Her­ku­les-Auf­ga­ben an. Und: die Erwar­tun­gen sind all­sei­tig hoch, ins­be­son­dere von der Öffent­lich­keit und von den Tou­ris­mus­part­nern. Der Fahr­plan wurde in den letz­ten Jah­ren suk­zes­sive abge­baut, die land­schaft­lich schö­nen Fahr­ten ins Wein­ge­biet nach Seuss­liz im Corona-Som­mer ganz gestri­chen und die Perle «Säch­si­sche Schweiz» nur noch sehr spär­lich bedient. Eine eigent­li­che Nega­tiv-Spi­rale setzte ein: weni­ger Ange­bote führ­ten zur wei­te­ren Reduk­tion der Fre­quen­zen und somit zu ver­min­der­ten Ein­nah­men, gepaart noch wie ein­gangs erwähnt mit zwei Nied­rig­was­ser-Som­mern. Zum andern ist der tou­ris­ti­sche Stand­ort­vor­teil von Dres­den augen­fäl­lig. Das «Elb­flo­renz» hat drei Mal mehr Über­nach­tungs­zah­len von Gäs­ten als Luzern (wo bis 2 bis 3 Mil­lio­nen Men­schen pro Jahr ein Schiff bestei­gen gegen­über heute rund 500 000 in Dres­den) und die Elbe ist in Dres­den so prä­gnant und iden­ti­täts­stif­tend wie die Frau­en­kir­che, die Sem­per­oper und der Zwinger.

Der UNITED RIVERS-Ver­trau­ter und GL-Mit­glied Ste­fan Bloch, ein gebür­ti­ger Sachse aus Kamenz, wird in einer 1. Phase vor Ort die SDS lei­ten. Wei­ter äus­sert sich Straub­haar zu den nächs­ten Schrit­ten: «Im 2021 set­zen wir drei Mass­nah­men um. 1. Wir bauen einen Stu­fen­fahr­plan, der sich dem Was­ser­stand der Elbe anpasst. Bei Nor­mal­pe­gel fah­ren wir einen im Ver­gleich zu 2020 bereits aus­ge­bau­ten Fahr­plan. Bei schlech­tem Was­ser­stand bekom­men die Rund­fahr­ten ab Dres­den und Pirna eine grös­sere Bedeu­tung und bei Nied­rig­was­ser sind es Events und Anlässe vor Ort, die die Schiffe bele­ben sol­len. 2. Der Breite und Tiefe des kuli­na­ri­schen Ange­bots und dem Ser­vice wer­den wir deut­lich mehr Raum geben als bis­her. 3. Die Mit­ar­bei­ten­den wol­len wir viel mehr als bis­her in die Pla­nung ein­be­zie­hen, deren grosse Erfah­rung muss unbe­dingt ein­flies­sen. Wir wol­len aus­bauen und deut­lich mehr Prä­senz zei­gen. Der grosse Wurf kommt aber erst im 2022. Dabei sind auch ein­zelne Fahr­ten nach Ham­burg, Ber­lin und Prag durch­aus ein Thema», lässt sich Straub­haar in die Kar­ten blicken.